Det er i liten grad personligheten din som avgjør

Vi går på autopilot

I boken Livsfarlig ledelse av Christian Ørsted med bidrag av Cathrine Moestue skriver Cathrine i forordet om den fundamentale attribusjonsfeil, tendens vi har til attribuere (årsaksforklare) atferd til indre årsaker (personlige trekk) fremfor situasjonelle årsaker. Eksempelvis kan vi forklare det at en person faller ved at «han er så klumsete» (trekkforklaring) fremfor «det var glatt» (situasjonsforklaring).

Ett interessant aspekt ved dette er at også denne forskningen dokumenterer at vi i løpet av dagen handler automatisk basert på ytre stimuli, sanseopplevelser uten å prosessere eller reflektere noe særlig over situasjonen, eller hvorfor vi gjør som vi gjør.

Jeg har lest en gang et sted at 99,5 prosent av et menneskes genstruktur er identisk med alle andres. Ergo er vi omtrent kliss like alle sammen, hvilket vel også er en forklaring på hvorfor vi reagerer omtrent likt på sanseinntrykk.

Alt snakker

Ofte ser jeg ulike anslag i forhold til hvor lenge det har vært mennesker på jorden. Og når det står 250 tusen år så er det snakk om homo sapiens, det tenkende mennesket. Når det står fem, seks, syv milloner år refereres det til Mr Robustus (mitt kallenavn fordi jeg ikke husker det latinske, men det ligner på robust).

Vi er altså ikke skapt for å lese. Det er sanseapparatet som mottar det meste av informasjonen og vi reagerer automatisk, populært kalt vanehukommelsen.

Og dette er også en av grunnene til at vi ikke bruker begrepet målgruppe når vi jobber merke- og designstrategi, valg av navn og visuelle virkemidler. Det mest nærsynte jeg i regelen tillater er «kundesegment», men det beste er å se for seg et stort publikum uten å diskriminere noen.

Min erfaring er at det i seg selv ikke er et hinder for en treffsikker merkeidentitet som sikter mot de produktet eller tjenesten primært er ment å være attraktive for. Kilden til inspirasjon er produktet selv og det som ligger lagret i hjernen hos hver og en av oss, dypt og laaangt nede i underbevisstheten. Der har det ligget godt og lenge.

Det er vanskelig å overbevise noen om at det smaker godt når det lukter vondt. Og de færreste vil ha noe de ikke vet hva er. En overnysgjerrig og impulsiv neandertaler overlevde sannsynligvis ikke, så motviljegenet mot å prøve noe nytt og fremmed har vi hatt lenge. Og endringsledelse er som kjent en kunst i seg selv.

I en artikkel om atferdsøkonomi og nudging (atferdsøkonomer er særlig opptatt av å teste om personers valg og oppfatninger virkelig er rasjonelle) står det blant annet at vi daglig tar omtrent 200 valg i forhold til mat. Uten å tenke særlig over det. Og at sansbare signaler i omgivelsene som lys, lyd og lukter underbevisste påvirker både hva og hvor mye vi spiser.

Og når det for eksempel spilles fransk musikk over høyttalerne kjøper folk mer fransk vin. Og det absolutt helt uten å tenke over det.

Den fundamentale attribusjonsfeilen

Klipp fra forordet.

Et kjent eksempel fra klassisk sosialpsykologi er professorene Nisbett og Ross’ bok The Person and The Situation (1991), som viser hva som menes med «den fundamentale attribusjonsfeilen», og hvor mye vi undervurderer situasjonen i våre forklaringsmodeller.

Vi kan tenke oss en kvinne som går raskt gjennom byen på vei til et møte. På veien møter hun en mann som sitter bøyd i smerte og ber om hjelp. Vil kvinnen hjelpe ham?

Ifølge Nisbett og Ross vil de fleste av oss straks tenke på hvem kvinnen er, hva slags personlighet hun har, og at vi ville trenge flere opplysninger om henne. Har hun empati, er hun kynisk eller kjent for å være en god person? Er hun med i en frivillig organisasjon, har hun et omsorgsyrke? Hva slags person er hun egentlig, og hvordan har hun oppført seg tidligere når noen trenger hjelp?

Uten disse opplysningene blir det vanskelig å forutsi hva hun vil komme til å gjøre, og det er først når vi har dem at vi vil kunne svare på spørsmålet – tror vi. Her forteller imidlertid sosialpsykologene at opplysningene om personligheten hennes ikke vil hjelpe oss i særlig grad.

Denne typen personlig informasjon har liten verdi når vi skal vurdere andres adferd. 70 års sosialpsykologisk forskning har vist at vi ikke kan forutsi hvordan individer vil komme til å reagere i nye situasjoner. Og vi kan ikke bruke informasjon om deres personlighetspsykologi eller tidligere atferd til å si noe fornuftig om hva de kommer til å gjøre, spesielt ikke i nye situasjoner.

Hva skjer dersom vi i stedet får kjennskap til flere detaljer ved omstendighetene, for eksempel hvordan mannen så ut, om han hadde fillete klær, luktet av alkohol, eller var av norsk eller utenlandsk opprinnelse? Eller om han var åpenbart syk og hadde pene klær på seg eller så ut som en uteligger?

Med en gang vi blir bevisst situasjonen, virker det åpenbart at denne er viktig for vår vurdering, og vi vil være enige i at slike faktorer påvirker vår adferd under omstendigheter med stor usikkerhet, som når vi opplever nye og uvante hendelser.

Livsfarlig ledelse

Jeg har ikke lest boken, enda. Men er generelt interessert i lederskap og hvordan vi mennesker påvirkes. Men intervjuet med forfatteren har jeg sett. Det tar 11 minutter så det har kanskje du også tid til.

Personlig har jeg altid synes det er en uting med økonomiske insentiver, i forhold til måloppnåelse, selv om det fremstår attraktivt for mange. Men greit nok. Det viktigste bidraget er allikevel at ledere – og kolleger, er oppriktig interessert i det arbeidet du gjør. Og viser det.

Jeg kjenner flere som er flinke til å vise interesse og merker godt hva det betyr. Og anerkjennelse er ofte den gjeveste prisen. Ja, det er bærekraft i det. Små ting som gjør stor forskjell, som den godeste Cathrine Moestue pleier å si.

Såkalt moderne ledelse dukket vel opp på 80-tallet så det er sikkert på høy tid å revurdere noen av teknikkene. Sterke, tydelige ledere som staker ut retning, er visjonære og målfokuserte er bra, men det må selvfølgelig ikke gå på bekostning av medarbeidernes evne og motivasjon til å tenke selv. Det er sikkert riktig at det kan være livsfarlig.

Tankekraft

Vanehukommelsen vi bruker i det daglige når vi gjør ting helt automatisk uten å tenke, og i hvert fall uten å analysere situasjonen, er kjempesmart fordi den frigjør kapasitet til å bruke tankekraft på noe annet. For det er selvfølgelig ikke sånn at vi ikke tenker. Vi tenker på noe annet.

Og når du fyker gjennom butikken og plukker varer omtrent på autopilot kan det være nettopp arbeidshukommelsen som er i sving. Altså fokusert rasjonell tenking og problemløsing basert på kunnskap og erfaring. Og det kan være mye overlevelsesstrategi i det. Men den kommer ikke av seg selv. –  Hva er din vurdering? er som regel et godt spørsmål.

Tipper Livsfarlig ledelse er interessant lesning. Og som det står i omtalen – Ledelse er uløselig knyttet til spørsmål om makt og status. Ledelse berører oss alle og er alt for viktig til å overlate bare til ledere.

En annen aktuell bok jeg tror er interessant og dessverre heller ikke har lest enda, men har bladd litt, er Linda Lai sin Makt og påvirkningskraft. I denne boken skriver hun om hva som gir makt, hva makt gjør med oss, samt en rekke ulike teknikker for å oppnå større makt gjennom påvirkningskraft.

Hun forteller også om flere titalls eksperimenter som er gjennomført de siste årene, mange i samarbeid med studenter. Eksperimentene demonstrerer konkret hva som virker og hva som ikke virker, samt hva som skal til for å lykkes med å bygge makt og påvirkningskraft.

I Seks prinsipper som øker din gjennomslagskraft, kan du lese litt mer om damene Cathrine Moestues og Linda Lai.